Ekstremalne zjawiska pogodowe, załamanie ekosystemów, niedobory surowców naturalnych, czy krytyczne zmiany w systemach Ziemii, to tylko niektóre z Top 10 globalnych ryzyk pod względem dotkliwości, których według raportu “Global Risk Report 2025” możemy się spodziewać w ciągu najbliższych 10 lat. Jeśli dołożymy do tego ryzyka społeczne, niezwykle dynamiczne otoczenie regulacyjne i geopolityczne, a także rosnące wymagania konsumentów i partnerów, tradycyjne podejście do zarządzania ryzykiem przestaje być wystarczające. Jako przedsiębiorcy nie jesteśmy samodzielnymi wyspami dryfującymi na oceanie biznesu i konkurującymi o klienta wyłącznie ceną i jakością produktu czy usługi. Teraz lista interesariuszy zainteresowanych naszymi działaniami istotnie się wydłuża, a to czy sprostamy ich oczekiwaniom zależy głównie od nas.

Kogo to zainteresuje?

Chcąc zidentyfikować głównych interesariuszy informacji o ryzykach niefinansowych w firmie, musimy myśleć wielopłaszczyznowo. Regulacje ESG mówią o ryzykach środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego. Te zaś bezpośrednio korelują m.in. z obszarami aktywów, kapitałów i operacji. To jak nas postrzegają inni, będzie miało bezpośrednie przełożenie na nasze wyniki finansowe.

Zapewnienie ciągłości biznesowej i wzrostu wartości to rola zarządów i organów nadzorczych, zatem to na nich spoczywa obowiązek wdrożenia procesów i procedur zarządzania ryzykiem w firmie. Jeszcze niedawno zarządzanie nim sprowadzało się do monitorowania finansów, procedur bezpieczeństwa i stabilności operacyjnej. Dziś to za mało. I nieważne, czy jako firma podlegamy obowiązkowemu raportowaniu ESG w myśl dyrektywy CSRD i standardów ESRS dlatego, że to nie tylko audytor i obecni akcjonariusze będą zainteresowani zapisami w raporcie.

Instytucje finansowe i inwestorzy to duża grupa zainteresowanych odpornością naszej organizacji na ryzyka. Chodzi nie tylko o dostęp do tańszych źródeł kapitału, ale o dostęp do kapitału w ogóle. Wprowadzony w lipcu br. przez SBTi standard zerowej emisji netto dla instytucji finansowych pozwoli im przede wszystkim zwiększać własną odporność na ryzyka i sprostać rosnącym wymaganiom interesariuszy, ale także efektywnie zarządzać ryzykiem klimatycznym i wykorzystywać pojawiające się szanse biznesowe. Zakładając, że inwestor będzie miał możliwość wyboru inwestycji o podobnym zwrocie, ale różnym poziomie ryzyka, z pewnością wybierze to niższe. Według badania EY (“EY Institutional Investor Survey 2024”) aż 88% inwestorów twierdzi, że w ostatnim roku zwiększyło wykorzystanie informacji ESG. Jednocześnie 92% inwestorów zgadza się, że ryzyko dla wyników krótkoterminowych przewyższa długoterminowe korzyści wielu inwestycji i inicjatyw związanych z ESG. To oznacza, że zarządzanie ryzykiem powinno uwzględniać różne horyzonty czasowe i obejmować nie tylko konieczne do poniesienia wydatki, ale też wykorzystanie pojawiających się szans i partnerstw biznesowych.

Ubezpieczyciele to kolejna grupa interesariuszy oczekujących od firm szczegółowej analizy ryzyka, ze szczególnym uwzględnieniem oceny odporności ubezpieczanych aktywów i działalności. To nic innego jak efekt zaostrzonej polityki ograniczania ryzyka przez te instytucje w obliczu pojawiających sie coraz częściej zagrożeń nie tylko klimatycznych, ale też biznesowych. Firmy planujące kontynuować eksploatację aktywów wysokoemisyjnych, mogą się spodziewać utrudnień i ograniczeń w możliwości ubezpieczania takich środków trwałych w przyszłości. Świat nie stoi w miejscu i podobnie jak instytucje finansowe, także ubezpieczyciele są już zaopatrzeni w narzędzia do oceny ryzyk ESG.

W czasach, kiedy stabilność łańcuchów dostaw jest obarczona wysokim ryzykiem, dotychczasowe relacje biznesowe podlegają dokładniejszej ocenie, niż miało to miejsce wcześniej. Poza takimi parametrami jak terminowość i jakość dostaw, do gry weszły też parametry ESG, na które nasi kontrahenci zwracają uwagę. Już dzisiaj widać, że informacja o ryzykach i strategia dekarbonizacji to najczęściej wymagane informacje przez dużych partnerów dbających o bezpieczne i zrównoważone łańcuchy dostaw. Jeśli chcemy utrzymać nasze biznesowe relacje, musimy sprostać oczekiwaniom.

Od reaktywnego do proaktywnego podejścia

„Gaszenie pożarów” to zmora wielu menedżerów . Tempo zmian i nielinearność skutków podejmowanych decyzji wymusza ciągłe bycie “w pogotowiu”. Nie sposób reagować na zmiany, nie będąc na nie chociaż po części przygotowanym, a jak wiemy gaszenie pożarów jest droższe, niż zapobieganie im. Dlatego istotne jest wdrażanie systemowych narzędzi o charakterze proaktywnym, co nie tylko absorbuje mniej zasobów finansowych, ale też ludzkich. Jeśli będziemy działać wyłącznie reaktywnie, już jesteśmy spóźnieni.

Identyfikacja, ocena jakościowa i ilościowa to pierwsze kroki procesu zarządzania ryzykiem. „Nie możesz zarządzać tym, czego nie znasz” dlatego kluczowe jest rozpoznanie ryzyk, a następnie ich analiza. To jak zostaną ocenione, pozwoli określić dla nich strategię postępowania – długookresowo, jak i operacyjnie. Wdrożenie planów mitygacji i adaptacji wpłynie bezpośrednio na nasze wyniki finansowe i budowę wartości firmy.

Oczywiście będą i „czarne łabędzie”, czyli nieprzewidywalne zdarzenia o dużym wpływie i dużych negatywnych skutkach, ale te niewielu jest w stanie przewidzieć. Gorzej, jeśli pominiemy „szare nosorożce”, czyli oczywiste zagrożenia o dużej dotkliwości,
o których wiedzieliśmy i które zignorowaliśmy. To nas może dużo kosztować.

Zdaniem autorek

Zarządzanie ryzykiem finansowym i niefinansowym w świecie VUCA i BANI, czyli niepewności, nielinearności i dużej dynamiki zmian, jest pewnego rodzaju “must have” w dzisiejszych organizacjach. Ryzyko jest nieodłączną częścią życia i działalności biznesowej, ale zarządzanie nim to wybór. Ten wybór należy do menedżerów. A zarządzanie ryzykiem to owszem, często dodatkowa biurokracja, która jednak zwykle się opłaca…

Ewa Palarczyk, prezeska Zarządu Synergist, ekspertka zrównoważonej transformacji biznesu

  Iwona Chrzanowska, dyrektorka ds. Rozwoju w Synergist, ekspertka     zrównoważonego rozwoju, wykładowczyni akademicka