Strategia ESG to dopiero początek

Początek roku 2025 to czas intensywnych prac dla tych, którzy jako pierwsi zostali objęci obowiązkiem raportowania ESG zgodnie z dyrektywą CSRD. To czas, kiedy zbieramy końcowe dane i redagujemy opisy do sprawozdania zrównoważonego rozwoju. Można by pomyśleć, że później już tylko atestacja i, o ile mieliśmy wcześniej „na pokładzie” audytora, który zweryfikował poprawność przebiegu procesu podwójnej istotności, to będzie można odetchnąć spokojem. Ale czy na pewno?

Jedne z bardziej istotnych ujawnień, wymaganych przez regulatora w ramach standardów ESRS, dotyczą strategii firmy w zakresie zrównoważonego rozwoju, a w konsekwencji m.in. złożonych w niej obietnic pod postacią odpowiednich mierników, a także konkretnych działań wskazanych w odpowiedzi na zidentyfikowane ryzyka. Część z nas obieca zwiększenie produkcji energii z OZE, innowacyjne rozwiązania z obszaru gospodarki obiegu zamkniętego, czy też technologie wodorowe jako te, które mogą wpłynąć na zmniejszenie śladu węglowego. Może też obiecamy poprawę wskaźników z obszaru społecznego, jak np. wyrównanie wynagrodzeń wśród kobiet i mężczyzn, bezpieczeństwo zatrudnienia, czy też zmiany w obszarze różnorodności. Co nie ulega wątpliwości to to, że każda firma przedstawi zestaw danych rzeczywistych, ale też obietnic, których realizacja w kolejnych latach będzie podlegać monitorowaniu i raportowaniu.

„Pomyślę o tym jutro”

To słynne zdanie Scarlett O’Hara towarzyszy z pewnością niejednemu zarządowi, gdy przychodzi do dyskusji o realności wdrożenia obietnic strategicznych. Sięgając do literatury ostatnich lat, możemy przeczytać, że ok. 50-90% firm nie realizuje celów zawartych w strategii biznesowej. Przeprowadzone przez Bain & Company badanie Transformation & Change Survey obejmujące liderów 300 spółek, w tym m.in. Coca-Cola i Nestle, wykazało, że w zakresie inicjatyw dotyczących zrównoważonego rozwoju jest jeszcze gorzej, ponieważ zostały one zrealizowane zaledwie w 2%. Pokusa opracowania dokumentu strategii „na półkę”, by wywiązać się z obowiązków raportowych w pierwszym roku może być silna, niemniej warto przy tej okazji sięgnąć do powodu wprowadzenia w życie dyrektywy CSRD i standardów ESRS, jakim było zapewnienie przejrzystości, spójności i wysokiej jakości raportów ESG. Te z kolei mają zaświadczyć o wiarygodności samych przedsiębiorstw i podlegać będą ocenie interesariuszy, wśród których znajdziemy nie tylko akcjonariuszy, ale też instytucje finansowe zainteresowane finansowaniem „zielonych” przedsięwzięć, czy też pracowników chcących pracować w firmach autentycznie dbających o planetę i ludzi. O tym warto pomyśleć już na etapie opracowywania strategii zrównoważonego rozwoju.

Pora na ”Jak”

Opracowując strategię powinniśmy “zaczynać z wizją końca”, czyli z myślą o tym, że zapisane obietnice w kolejnym kroku trzeba będzie przełożyć na działania, co oznacza stworzenie na tej bazie inicjatyw projektowych, mieszczących się w określonych ramach czasu, budżetu i zakresu zadań do zrealizowania. Innymi słowy strategia powinna zostać przetłumaczona na język zarządzania projektami, programami i zmianą w organizacji. I dopiero po zderzeniu tych zamierzeń z dostępnością zasobów, będziemy mogli mówić o jej wykonalności. Wdrażanie strategii ESG to klasyczny przykład zarządzania zmianą w organizacji, realizującej program zrównoważonej transformacji. By program zakończył się powodzeniem, musi być spełnione kilka kluczowych czynników:

• określone role i odpowiedzialność – w szczególności istotna jest rola sponsora (właściciela biznesowego) programu, odpowiedzialnego za korzyści i rezultaty realizowanych przedsięwzięć oraz rola kierownika programu koordynującego ramy czasowe, zasobowe i budżetowe projektów i inicjatyw realizowanych w ramach programu. Te osoby to “twarze” programu w organizacji, które powinny być w niej widoczne i zaangażowane. Nie sposób realizować program o wymiarze strategicznym, nie mając zmapowanych projektów i inicjatyw z przypisanym właścicielstwem, odpowiedzialnością, przyznanymi zasobami, określonym czasem i zakresem realizacji,
• ustalone priorytety i mapa drogowa wdrożenia projektów i inicjatyw w ramach programu – w programie zorganizowanym często „w poprzek” istniejącej struktury organizacyjnej i procesów biznesowych firmy, nie można działać tak, jak w filmie “Wszystko wszędzie naraz”, konieczne jest określenie kolejności działań, zależności, uwzględnienie dostępności zasobów i skupienie się na priorytetach,
• komunikacja i budowanie zaangażowania – naturalnym zjawiskiem towarzyszącym zmianie jest pojawienie się oporu przed nieznanym i nierozumianym. Programowi wdrażania strategii ESG musi towarzyszyć odpowiednia komunikacja dostosowana do potrzeb interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Jednym z celów komunikacji jest oczywiście angażowanie interesariuszy w zrównoważoną transformację poprzez m.in. edukowanie i budowanie kompetencji w obszarach ESG,
• system monitorowania postępów i osiągania celów – czyli określenie kto, skąd,
  w jakiej formie i w jakim zakresie, a także jak często będzie zbierał dane o realizowanych zadaniach. Następnie należy ustalić sposób agregacji danych o statusach projektów aby potwierdzić, czy realizacja celów ESG postępuje zgodnie z planem.

“Don’t expect to see a change, if you don’t make one” – mówi znane powiedzenie. Można je sparafrazować mówiąc: „Nie myśl, że ktoś zauważy zmianę u Ciebie, jeśli Ty jej nie zrobisz”. Pamiętajmy o tym, bo raporty w kolejnych latach będą odzwierciedleniem obiecanych zmian albo ich braku.

Zdaniem autorek

Opracowanie strategii ESG to pierwszy krok w kierunku zrównoważonej transformacji i tak, jak w każdej podróży jest on niezbędny, lecz nie wystarczający, byśmy mogli zmierzać w zamierzonym kierunku. Operacjonalizacja strategii to przekształcanie ogólnych założeń strategicznych w konkretne działania projektowe i operacyjne. Warto o tym myśleć już na etapie jej tworzenia.