Zagadnienia społecznej odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju nabierają w ostatnich latach szczególnego znaczenia w zarządzaniu. W konsekwencji zmianom ulegają modele biznesu, strategie organizacji, modele przywództwa. Jednocześnie stale rośnie znaczenie projektów w działalności większości organizacji i całych gospodarek. Projekty stają się więc w coraz większym stopniu, często kluczowymi nośnikami wartości. Mogą być zatem jej kreatorami jak i destruktorami.

Z jednej strony zatem można wskazać na potrzebę już w znacznej mierze uświadomioną wśród interesariuszy, czyli konieczność oferowania produktów i usług (dostarczanych coraz częściej poprzez realizacje projektów) neutralnych środowiskowo. Z drugiej – konieczne jest również rozwijanie zrównoważonego, społecznie odpowiedzialnego zarządzania projektami – czyli skupienie się na procesie, a nie tylko jego efektach.

W opracowaniach dotyczących tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu i zrównoważonego rozwoju wielokrotnie można spotkać się z informacją, że społecznie odpowiedzialne zarządzanie (coraz częściej określane również jako po prostu odpowiedzialne zarządzanie) i zrównoważone zarządzanie mogą być traktowane jako synonimy. Jakkolwiek jest to stwierdzenie dyskusyjne, należy podkreślić, że organizacje, które wdrażają odpowiedzialny model zarządzania siłą rzeczy muszą rozwijać praktyki zgodne z ideą zrównoważonego rozwoju.

Zakłada ona respektowanie i równoważenie w swojej działalności tzw. trzech linii przewodnich (ang. triple bottom line) – gospodarczej, środowiskowej i społecznej. Jednocześnie komponent „social” w skrócie CSR sugeruje, że jest to koncepcja uwzględniająca wyłącznie jedną z linii przewodnich. Jak pokazuje jednak przegląd definicji i interpretacji CSR, dopuszczalne i powszechnie akceptowane jest stosowanie określenia CSR w odniesieniu również do pozostałych linii przewodnich. „Społecznie odpowiedzialne zarządzanie projektami” traktuję tu jako takie podejście do zarządzania projektami (zarówno w warstwie procesów: wytwórczych, wspierających oraz zarządczych, jak i produktów/rezultatów projektu), w którym kierownictwo projektu respektuje elementy trzech linii przewodnich, a sukces projektu oznacza osiągnięcie korzyści biznesowych, dostarczenie wartości społeczeństwu i przynajmniej niepogorszenie stanu środowiska naturalnego.

„Projekty mogą przyczynić się do zrównoważonego rozwoju firmy. Dlatego należy oczekiwać, że koncepcje zrównoważonego rozwoju znajdą odzwierciedlenie w zarządzaniu projektami. I chociaż niektóre aspekty zrównoważonego rozwoju można znaleźć w różnych standardach zarządzania projektami, należy powiedzieć, że integracja zrównoważonego rozwoju z projektami i zarządzaniem projektami nie jest jeszcze w pełni zrozumiała.”

Silvius A., Schipper R. (2015)

Artykuł ten stanowi punkt wyjścia do dyskusji o dojrzałości w społecznie odpowiedzialnym i zrównoważonym zarządzaniu projektami. Proponowany przeze mnie model powstał w oparciu o analizę wybranych modeli dojrzałości projektowej z jednej strony oraz modeli, koncepcji, wytycznych w zakresie zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności z drugiej.

Następnym wymiarem podziału są linie przewodnie społecznej odpowiedzialności (ang. triple bottom line) – zgodnie z dominującym podejściem w zakresie zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności. Te trzy linie to:

• obszar środowiskowy,
• obszar społeczny,
• obszar ekonomiczny.

W ramach obszaru środowiskowego zdefiniowano trzy grupy tematów. Dotyczą one zużycia energii w projekcie, gospodarowania surowcami lub materiałami i sposobów postępowania z odpadami oraz zagadnień dotyczących zużycia wody.

W ramach obszaru społecznego wskazano również trzy grupy tematów. Zostały one poświęcone kwestiom równości szans w projekcie (w zakresie płci, kultury, narodowości, sprawności itp.), rozwojowi społeczeństwa (działania zmierzające do rozwoju lokalnych społeczności poprzez realizację projektu – zarówno w procesach realizacji, jak i poprzez dostarczanie odpowiednich produktów) oraz etyce w działaniu.

Ostatnia linia przewodnia to obszar ekonomiczny. Tu również zdefiniowano trzy tematy. Pierwszy dotyczy kwestii budowania wartości dla organizacji poprzez realizację projektu. Drugi temat porusza kwestie warunków pracy, tworzenia w projekcie środowiska sprzyjającego rozwojowi zespołu. Ostatnim, bardzo ważnym tematem jest tzw. ciągłość działania (ang. Business Continuity Management – BCM).

Zgodnie z założeniami modelu, realizacja projektu w organizacji powinna wspierać budowanie odporności organizacji, bezpieczeństwa ekonomicznego itp.

To co jest ważne, to że ocena organizacji przebiega w każdym obszarze i temacie niezależnie. Dzięki temu możliwe jest stworzenie precyzyjnych profili oceny i dokładne planowanie „mapy drogowej” podnoszenia dojrzałości. W tabeli przedstawiono przykładowy profil oceny przy pomocy proponowanego modelu.

Podsumowanie

Obserwacja zmian w sposobie funkcjonowania jednostek, organizacji, jak i całych gospodarek pozwala przypuszczać, że zagadnienia społecznej odpowiedzialności działalności projektowej będą zyskiwać na znaczeniu. Nie zmienia to jednak faktu, że niezbędne jest budowanie świadomości tematyki poruszanej w tym artykule.

Tak opracowany model dojrzałości stanowi propozycję uporządkowania zagadnień przekrojowych w ramach pięciu poziomów, na których może znaleźć się organizacja rozwijająca swoje kompetencje w analizowanym obszarze. Dodatkowo charakterystyka przejawów dojrzałości została wyróżniona zarówno z punktu widzenia zarówno procesów zarządzania projektem, jak i jego efektów.

Zaproponowany model dojrzałości wpisuje się w główne korzyści wynikające ze stosowania modeli dojrzałości. Po pierwsze, modele stanowią „mapę drogową” dla organizacji, które chcą konsekwentnie budować swoje praktyki w danym obszarze.

Przedstawiony model może stanowić istotne wsparcie w procesie budowania systemu społecznie odpowiedzialnego zarządzania projektami, w efekcie prowadzącego do osiągania lepszych wskaźników sukcesu projektów – rozumianego jako dostarczenie korzyści biznesowych interesariuszom, dostarczenie wartości społeczeństwu i przynajmniej niepogorszenie stanu środowiska naturalnego. W założeniu efektem długofalowym jest transformacja organizacji z podejścia CSR (ang. Corporate Social Responsibility) do podejścia CSV (ang. Creating Shared Values).

Zapraszamy do kontaktu, jeśli jesteś zainteresowany oceną dojrzałości projektowej Twojej firmy w zakresie zrównoważonego rozwoju!
W ramach oceny dojrzałości otrzymasz raport wraz ze wskazanymi obszarami do poprawy.