Otwarta komunikacja – tam gdzie odwaga spotyka się z życzliwością
Włączenie odwagi, ciekawości i życzliwości dla siebie i innych może pomóc wygrać z dyskomfortem mierzenia się z trudnymi rozmowami i pomóc nam budować kulturę transparentności i informacji zwrotnej w nasze organizacji
W trakcie warsztatów mówiąc o komunikacji, pytam często jakie zdania budzą
w uczestnikach największy dyskomfort. Na szczycie tej listy często pojawia się prośba: ‘’Chcę szczerze porozmawiać z tobą o tym, co myślę.” Zanim jednak ktoś dojdzie do sedna sprawy, warto zastanowić się, jakie emocje i reakcje wywołuje już na wstępie to zdanie.
Badania wskazują, że nasz mózg ma tendencję do skupiania się na negatywnych aspektach i tworzenia najgorszych scenariuszy i dzieje się to często szybko
i automatycznie, zanim racjonalna część mózgu dojdzie do głosu. Dlatego właśnie często obawiamy się tego rodzaju początków rozmów. Z drugiej strony, uczestnicy szkoleń podkreślają, jak istotne jest dla nich przejrzyste i otwarte komunikowanie się oraz świadomość tego, co nas różnicuje i gdzie widzimy sprawy inaczej.
Kim Scott, specjalistka promująca kulturę informacji zwrotnej w organizacjach, autorka książki „Radical Candor”, podkreśla wagę transparentności, szczerości
i otwartej komunikacji w relacjach zawodowych. Jej podejście opiera się na równowadze między życzliwością a szczerą informacją zwrotną.
W Synergist, jesteśmy przekonani, że nowoczesny lider powinien odznaczać się odwagą w mierzeniu się z dyskomfortem tego typu rozmów, które rzadko kiedy są łatwe, bo sama natura korygującej informacji zwrotnej lub wymiany sprzecznych poglądów uderza w naszą potrzebę bycia akceptowanymi takimi, jacy jesteśmy.
Dlaczego to często tak trudne? Nasz system nerwowy jak pisze wielu specjalistów, w tym profesor Arthur Brooks, jest na to wyczulony niczym detektor dymu i natychmiast uruchamia alarm. Jest to związane z bardzo starymi mechanizmami obronnymi naszego mózgu zakodowanymi w jego starszych obszarach odpowiedzialnymi za przetrwanie, które pamiętają doświadczenia przodków gdzie każdy, kto nie był akceptowany przez grupę lub był poza nią wyrzucany, miał małe szanse przetrwania. Nie mamy wpływu na ten automatyczny mechanizm walki, ucieczki lub zamrożenia, nie mamy wpływu na natychmiastowy dyskomfort, a jednak mamy wpływ na to, jak zinterpretujemy
daną sytuację po chwili i jak nią zarządzimy świadomie mimo mało komfortowych uczuć, które ze sobą niesie.
Nowoczesne przywództwo wymaga od nas odwagi do proaktywnego zbierania informacji zwrotnej, szczególnie że wraz ze wzrostem hierarchii, często otrzymujemy coraz mniej szczerych opinii. W trakcie warsztatów zauważam, że pracownicy zwykle zmagają się z trudnością w udzieleniu informacji zwrotnej swoim liderom. Nie jest tajemnicą, że dla większości osób jest to szczególnie trudne, chyba że lider potrafi o to prosić, a i wtedy jest to wyzwaniem.
Dobrze jest tworzyć rytuały firmowe czy dawać temu okazję na spotkaniach, czy reetrach zespołowych, ale też ważne w tym wszystkim jest to co dzieje się na co dzień. Kim Scott zachęca do zadawania codziennych, zwyczajnych pytań, takich jak „Jak ci się ze mną współpracuje? Czy coś mógłbym zrobić, aby ułatwić naszą współpracę?”etc.
Tak jak wspominaliśmy, to wymaga odwagi zmierzenia się z dyskomfortem po każdej ze stron. Większa odpowiedzialność leży jednak po stronie lidera, jako osoby wyżej w hierarchii, która taką sytuację powinna normalizować i żeby ją czynić łatwiejszą. Dlaczego nie zawsze się to dzieje? Jednym z powodów może być to, że liderzy niosą na swoich barkach wiele odpowiedzialności i często są obciążeni tak wieloma wyzwaniami, że nie starcza już im siły na tą wymagającą otwartość.
Dodatkowo to, co często przejawia się w moich rozmowach z nimi to obawa pt: “No dobra, ale jak zapytam drugą stronę to będę musiał coś z tym zrobić, a nie zawsze mam możliwość”. Warto podkreślić, że proces ten nie obliguje nas do natychmiastowych zmian. Ważne jest, aby po prostu usłyszeć, zrozumieć
i czasami przyznać, że nie zawsze wszystko wychodzi idealnie lub widzimy sprawy w inny sposób.
Bez tej świadomości coś ważnego może nam umknąć, już nie mówiąc o tym, że pracownik, który nie ma możliwości powiedzieć otwarcie o swoich frustracjach
i obawach, będzie mniej otwarty na usłyszenie trudnych rzeczy od zarządzających oraz mniej skory do docenienia spraw, które działają dobrze mimo wszystko.
Ważne jest żeby po prostu usłyszeć i czasem powiedzieć. “Słuchaj masz rację pracuje nad tym i nie zawsze mi wyjdzie albo Cieszę się że mi o tym mówisz przemyślę sobie to co powiedziałeś” lub “Z częścią rzeczy o których mówisz się zgadzam z częścią mniej ale to jest dla mnie bardzo bardzo istotne, że się podzieliłeś.”
Szczególny rodzaj informacji zwrotnej, który jest dla nas szansą na poszerzenie świadomości i jednocześnie jest bardzo trudny do wydobycia to sytuacja,
w której kończymy z kimś współpracę lub ktoś odchodzi z organizacji. To, co słyszę od pracowników w takich sytuacjach to: “Po co mam się dzielić tym, co trudne na koniec, co ja z tego będę mieć?” Ludzie nie chcą palić za sobą mostów i podejmować tak dużego wysiłku emocjonalnego w sytuacji, która jest dla nich
i tak już trudna. Jeżeli jednak pokażemy w takiej sytuacji swoją szczerą intencję to ciekawość i życzliwość może wygrać ze strachem i oporem. Ostatnio jeden
z uczestników szkolenia powiedział mi jakie ogromne wrażenie zrobiło na nim to, że kolega, który odchodził z organizacji, przyszedł do niego i powiedział: “Słuchaj Adam powiedz mi jak to ze mną było? Ja już odchodzę więc powiedz mi tak szczerze gdzie ci było ze mną po drodze, a gdzieś trudno? Ja naprawdę chcę wiedzieć.” Jest to niezwykły rodzaj odwagi.
Zupełnie inną sytuacją jest, jeśli dział HR przeprowadza rozmowę z taką osobą
a co innego, jeżeli szef zdobędzie się też na to, żeby po prostu podejść do pracownika i powiedzieć: “Wiem, że na tym etapie może już nie masz ochoty dzielić się ze mną tym, co było ok a co nie było w porządku z twojego punktu widzenia, natomiast jeżeli mogę cię o to prosić to byłby to dla mnie ogromny prezent”
Przypominam klientom w nieskończoność tą prostą prawdę , że są takie osoby, które mówią wprost i dzielą się tym, co w środku, ale też jest bardzo dużo osób, które mogą wiele wnieść zarówno po stronie pomysłów, jak i informacji, które jeżeli nie zostaną zapytane, to nigdy nie wypowiedzą pewnych rzeczy na głos.
Żeby pracownik chciał się jednak z nami dzielić, musi mieć zapewnienie i czuć, że nie zostanie to wykorzystane przeciwko niemu, a to wymaga stałej pracy nad budowaniem “bezpieczeństwa psychologicznego” i zaufania w zespołach, które według jednej z definicji oznacza: “budowanie środowiska, które pozwala podjąć ryzyko w kontaktach międzyludzkich, bez obawy o negatywne konsekwencje.”
Jest nieco upraszczające rzeczywistość powiedzenie, mówiące, że “przychodzi się do firmy, ale odchodzi się od szefa”. Nie zawsze tak jest, natomiast nasza relacja z liderem ma ogromne przełożenie na poziom zaangażowania i inicjatywy w zespole. Znam organizacje gdzie ten rodzaj partnerskiej, bliskiej relacji jest możliwy i to robi ogromną różnicę.
Zachęcamy do zrobienia małego rachunku sumienia, kiedy ostatnio była taka sytuacja, że kogoś tak po prostu poprosiliśmy o informację zwrotną lub zapytaliśmy, jaka jest jego perspektywa w danym wyzwaniu lub problemie.
Bardzo często pracując coachingowo z liderami nad jakimś konkretnym celem, zachęcam do zadania domowego polegającego na tym, żeby zapytać parę osób, z którymi mam styczność w firmie, jak one widzą to wyzwanie ze swojej perspektywy. Co robimy dobrze, żeby mu sprostać, a co moglibyśmy zrobić lepiej. Niełatwe to zadanie dla naszych coachee, a jednak w procesie coachingowym łatwiej im się na to odważyć i zawsze zebranie tych informacji niesie ze sobą jakąś inspirację i prezent. Ważne jest tu to, żeby osoby, które ośmielimy się zapytać były zarówno z tych, z którymi jest nam bardziej, jak
i mniej po drodze.
Jest jeszcze jedno magiczne, choć nieco dziwne pytanie, do którego często zachęcamy w takich sytuacjach: “Czego ja nie widzę, a widzisz ty lub inni, co wpływa na ….. “
Określenie obszarów do poprawy oraz regularne pytania o współpracę są kluczowe dla monitorowania nastrojów w firmie. Nigdy nie jest za późno, aby nad tym pracować, nawet jeśli wcześniej nie mieliśmy tego w zwyczaju i nie wiemy jak zacząć.
